Nestlé: Quality In The Boardroom Agenda

Nestlé: Quality in the boardroom agenda
En febrero del 2001 Rene-Louis jaccoud, vicepresidente de la gerencia de
calidad de Nestlé al leer un artículo de calidad quedó pasmado. Se preguntaba
¿cómo las corporaciones de clase mundial se meten en este tipo de problemas?
En particular con todos los cambios que han ocurrido en los últimos 10 años en
la cadena de abastecimiento y en el entornoempresarial, él no estaba seguro
que el actual enfoque en la gestión de calidad iba al mismo paso que ellos.
Cuando Peter Brabeck asumió el cargo de CEO dio el claro mensaje que las
preferencias del consumidor y los productos seguros eran la prioridad principal
para Nestlé. No hubo necesidad de convencer a Rupert Gasser, vicepresidente
ejecutivo técnico de producción y I+D, quien comenzó sucarrera en calidad con
Nestlé.
Tener problemas de calidad dejó de ser solo un problema para la fábrica o el
área de producción. Necesitaba ser considerada desde la perspectiva de la alta
dirección. Con marcas globales, todos los productos llevan consigo una promesa
hacia el consumidor. Si la promesa no es completamente satisfecha, el impacto
se siente en toda la corporación.
Era típico escucharcomentarios del tipo “Oh, la calidad es un hecho, se debe
tener calidad o no se puede ser competitivo”. La actitud llegó a ser demasiado
complaciente: “hemos alcanzado la calidad, entonces ya no debemos
preocuparnos más por ella”. Jaccoud creía que muchas empresas tenían estos
problemas hasta cierto punto y sabía que Nestlé no debía caer en la misma
trampa.
Ese fue exactamente el desafíoque Jaccoud enfrentó. El aseguró que Nestlé
nunca estaría en una mala posición en problemas de calidad. ¿Cómo debe la
empresa dedicar suficiente y constante atención en asuntos de calidad dentro de
la empresa y en toda la cadena de suministro? ¿Cuál es el mejor camino?
La Corporación Nestlé
En abril de 2001 Nestlé fue la mayor compañía de alimentos a nivel mundial. En
el año 2000 sus ventasfueron de 81,4 millones, con un beneficio neto de 5.8 mil
millones. El mayor grupo de productos fueron las bebestibles (23 mil millones)
productos lácteos, nutrición y helados (22 millones de dólares), y platos
preparados y cuidado de mascotas por 20,6 mil millones. A finales del 2000,
Nestlé contaba con 479 fábricas en todo el mundo y aproximadamente 230.000
empleados.
Sus seis marcas a nivelmundial incluyen Nestlé, Nescafé, Nestea, Maggi,
Buitoni y Friskies. El portafolio de marcas también incluye otras marcas
conocidas como Perrier y Vittel (agua mineral), Cailler y KitKat (chocolate).

Nestlé tenía un equipo de gestión de calidad, que establece los objetivos
generales de calidad, políticas y directrices, planificando los recursos para estas
actividades y revisando elfuncionamiento de los sistemas de calidad. Las
divisiones de Marketing y Negocios tenían sus propias responsabilidades de
aseguramiento de la calidad.

Desarrollo de la Gestión de la Calidad
La calidad es coherente a las expectativas del cliente
Los enfoques para el control de calidad han evolucionado a lo largo de las
décadas. Al principio, el foco estaba sobre la inspección (detección deerrores),
estaba basada en métodos estadísticos y estándares de calidad. Otros
desarrollos han adoptado variados enfoques de aseguramiento de la calidad y
sistemas de calidad y la planificación para la Gestión de Calidad Total, que
incluye todas las operaciones de la compañía.
Esto ha llevado a una visión más amplia de la calidad y una respuesta más
precisa a los problemas básicos de calidad.Pero, al mismo tiempo, los
problemas de gestión de calidad han quedado fuera de la agenda de la alta
dirección – donde suponen que se encuentran en un nivel demasiado elevado.
El enfoque tradicional de la gestión de calidad basado en métodos estadísticos
evalúa la variación de la media. Todos los procesos varían en cierta medida en
torno a la media. Por lo general las empresas han puesto su...