Los Errores Típicos Que Ya No Debemos Cometer a La Hora De Armar El Presupuesto De Capacitación y Desarrollo

Un ordenador básico para entender las actividades de capacitación y desarrollo tiene relación con analizar cuánto contribuyen a la generación de valor (obtener más ganancias, share, atraer, retener el talento, etc.) o a la reducción de costos (entendimiento de los procesos, controles, automatización del trabajo, etc.).
Esto responde a la pregunta de para qué una empresa decide invertir su dineroen programas de capacitación y desarrollo, y es el capítulo 1 de la guía para armar el presupuesto y poner manos a la obra.
Por otra parte, el segundo eje central es la comprensión de cómo hacemos esa inversión.Ya el mercado comienza a concensuar que invertir en todos puede ser tirar el dinero, que hacer programas integrales para “toda la empresa” puede implicar equivocar el foco, inclusoalgunos opinan que contribuirían más al negocio algunas personas si les pagáramos por no venir a trabajar.
Más allá de estos polémicos argumentos, hay micro escenas del cómo implementar los programas, que no debemos olvidar a la hora de armar el presupuesto del año entrante, elegir proveedores y diseñar el mapa global de las implementaciones.
Comencemos a analizar posibles errores en el armado delplan en sintonía con el contexto cambiante de negocios en el que estamos viviendo:
Capacitación para todo y para todos. Este error implica:
• malgastar el dinero en programas masivos que si fueran selectivos serían más eficientes;
• querer mitigar con contenidos de capacitación aquello que debe resolverse de otro modo (típico ejemplo: hacer capacitaciones de trabajo en equipo para gente que notrabaja en equipo, hacer capacitaciones de calidad de atención al cliente para mitigar problemas de servicio;
• hacer cursos de estrategia para supervisores que no supervisan;
• invertir en programas integrales de capacitación focalizados a grupos que cambian constantemente sus integrantes.
Olvidarnos de las consecuencias de las tecnologías. Este error implica:
• hacer presencial lo que podríahacerse remotamente (ejemplo: capacitaciones técnicas, o contenidos comoditizados que podrían estudiarse antes de ir al curso presencial, incluso en habilidades llamadas “soft”, como el liderazgo situacional);
• hacer como que las personas no están todo el día conectadas: sobre todo los gerentes o todos aquellos que tienen conexión de mail full time/life sufren reales complicaciones a la hora defocalizar su atención en los cursos, ya que sus clientes, superiores, pares y colaboradores esperan respuestas inmediatas;
• pagar más por menos: si no se elige el proveedor adecuado, una trivia para un ounting puede costar 10 veces más o menos, y no por ello ser 10 veces mejor o peor. El acceso o no a la tecnología requerida puede definir la pauta de cotización de los proveedores.
Olvidarnos delas bandas horarias, los sábados y los domingos. Este error implica:
• realizar las acciones de capacitación los lunes a viernes de 9 a 18 cuando hay poblaciones que prefieren o necesitan otra opción. Incluso los gerentes comienzan en algunos casos a ver beneficios en capacitarse los días sábados porque sus teléfonos y mails no presionan. (Esta ventana abierta por los master y postgrados deuniversidades comienza a abrir posibilidades impensadas en los casos donde las personas valoran especialmente los contenidos del curso);
• realizar las acciones de día: las noches para los que trabajan durante la noche (operarios, asistenciales, hoteles, casinos, son igual o más productivos por las noches, e incluso para algunos proveedores de servicios de capacitación puede ser una oportunidad denegocio inexplorada brindar servicios nocturnos).
La capacitación la administra solo o fundamentalmente el departamento de RR.HH. Este error implica:
• al igual que el clima, el reclutamiento y la gestión del desempeño, es un error suponer que el departamento de RR.HH. debe ser el gestor de la capacitación y el desarrollo en las organizaciones. Esa concepción aleja al área de Operaciones, por...