La administracion y el entorno de las empresas

2.1 INTRODUCCIÓN

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
En un entorno simple y estático las organizaciones pueden centrarse en la eficiencia operativa. Los ejemplos que se pueden citar se refieren a empresas de producción en masa y a productores de materias primas. Cuando aumenta la complejidad, se tiende a descentralizar la responsabilidad de las decisiones hacia los especialistas.
En condicionesdinámicas, es necesario aumentar el grado en que los directivos son capacidades de percibir lo que está ocurriendo en el entorno, identificando los cambios y reaccionando ante ellos.
En situaciones de elevado nivel de competencia, que exigen rápidas respuestas, pero también un control general desde el punto de vista estratégico (el ejemplo extremo es el de una crisis), puede ser necesario volver adecisiones muy centralizadas por parte de un líder dominante, aunque solo sea transitoriamente).
Ciclos de refuerzo
El análisis de este apartado ha tenido a sugerir que las estructuras, configuraciones y controles, tienden a seguir a la estrategia. También se le produce con el otro sentido; es decir, las organizaciones que tienen determinadas configuraciones tienden a buscar estrategias que seajusten más a esta configuración y a rechazar aquellas que requieren cambios.
Las empresas del sector privado también pueden verse forzadas en una dirección, o verse limitada por importantes restricciones. La empresa multinacional que intenta desarrollar sus actividades en algunas partes del mundo puede verse restringida por requisitos gubernamentales que la obligan actuar de determinada manera,tal vez mediante joint ventures o alianzas con empresas locales.
Una empresa perteneciente a una organización con múltiples divisiones puede considerar que la dirección estratégica global de la matriz implica una elección forzosa; una subsidiaria puede ser sometida a la estrategia de la central.
El entorno como restricción
En algunas organizaciones, los directivos ven como el abanico deelecciones estratégicas esta sinceramente limitado. Por ejemplo en la industria del petróleo, los altos ejecutivos afirman que tienen que dirigir sus estrategias de productos en un mercado dominado por los precios y la disponibilidad de las materias primas, y que lo único que puedan hacer es reducir costes, aprender lo mejor posible a prever los cambios del entorno y reaccionar los más rápidamenteposible antes esos cambios.
Existen autores e investigadores de las organizaciones, que afirman que las elecciones estratégicas de que se dispone una organización están relativamente limitadas; que el entorno constituye un factor tan determinante que la mayoría de las organizaciones, incluso aquellas que no son demasiado grandes, son incapaces de influir en sus entornos respectivos y se limitan aparapetarse ante los cambios del sistema o, como a responder ante ellos.
Este tipo de desarrollo estratégico se produce a través de un proceso análogo al de la selección natural. Las organizaciones que mejor se desenvuelvan podrán retener, aumentar o reducir las diferencias positivas y, así, mejorar su posición respecto a los demás.
Los escenarios pueden contribuirse de dos maneras:
La primeraconsiste en crear escenarios a partir de los factores concretos identificados.
Si el número de factores que está considerando es elevado, puede no ser factible emprender este proceso de construcción.

EL ENTORNO COMPETITIVO: ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS
Hasta ahora el objetivo consistía en comprender los aspectos principales del entorno. En el sector privado, esta ventaja puede establecerse enrelación con los competidores; en el sector público, puede estar relacionada con la habilidad para conseguir recursos.
El objetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno que influyen sobre la capacidad de una organización para posiciones sobre esta ventaja.
Las amenazas de entrada
Las amenazas de entrada en una industria dependerán del nivel de las barreras de entrada, que...