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¿Qué clientes podrían generar las mayores ganancias y cuáles costarle muy caro? No invierta en el segmento equivocado: un indicador lo ayudará a relacionar la rentabilidad de los clientes con la tasa de crecimiento de su compañía.

Por Fred Reichheld

effrey Immelt, presidente ejecutivo de General Electric (GE), anunció hace poco la ambiciosa meta dellevar el índice anual de crecimiento orgánico de la compañía del 5 al 8 por ciento. Es decir, un 60 por ciento de aumento para una empresa que ya es la novena del mundo en términos de ingresos. Como parte de la estrategia para cumplir ese objetivo, Immelt alentó a muchas divisiones de GE a aplicar un indicador de las relaciones con el cliente denominado “net-promoter score” (NPS, por su sigla eninglés). El procedimiento es sencillo: la empresa formula a sus clientes una sola pregunta —“¿Cuáles son las posibilidades de que usted nos recomiende a un amigo o colega?”—, y luego registra los resultados en una escala de 0 a 10, en la que 10 significa “muy probable” y 0 “nada probable”. Las respuestas de los clientes suelen agruparse en tres categorías, cada una de ellas relacionada con un conjuntode conductas. Por ejemplo, un grupo está integrado por los clientes que otorgan a la compañía una calificación de 9 o 10, a quienes se los conoce como “promotores” porque parecen ser parte del equipo de ventas de la organización. Representan los índices de repetición de compra más altos, el 80 por ciento de las recomendaciones y constituyen la fuente de publicidad “de boca en boca” más positiva dela compañía. A un segundo segmento de clientes que califican a la empresa
Ilustración: APF Suma

de peso
con un 7 u 8 podría llamárselos clientes “pasivos”. Sus tasas de repetición de compra y de recomendación son más bajas que las de los promotores, a menudo en un 50 por ciento. Por último, a los que asignan a la compañía una calificación de 0 a 6 se los conoce como “detractores”: registranbajas posibilidades de repetición de compra y recomendación, y representan más del 80 por ciento del “boca en boca” negativo. En términos sencillos, el NPS de una empresa es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores; un indicador que guarda estrecha relación con el aumento de su tasa de crecimiento. Los investigadores de Bain & Company descubrieron que, en promedio, un aumentode 12 puntos en el NPS se corresponde con una duplicación del índice de crecimiento de la empresa, aunque la variación entre industrias es considerable. Un minucioso estudio de cuatro industrias del Reino Unido, realizado por investigadores asociados a la Facultad de Economía de Londres y The Listening Company, reveló que un aumento de siete puntos en el NPS correspondía, en promedio, a un aumentode un punto porcentual en el índice de crecimiento. Si estas correlaciones implican o no una causalidad es un tema todavía abierto al debate, pero la conexión lógica es sólida y plantea preguntas interesantes. ¿Por qué es tan fuerte la conexión? ¿Cómo afecta la calidad de las relaciones con el cliente a la economía de una empresa? ¿Es posible cuantificar y gestionar la microeconomía del NPS? ¿Cómohace una empresa para mejorar ese indicador y en qué clientes debería focalizar sus esfuerzos? La siguiente lista describe algunos factores que diferencian a ambos tipos de clientes y ofrece sugerencias para calcular sus efectos económicos en un negocio (ver gráfico “El valor de promotores y detractores” en la página siguiente). Indice de retención. No cabe duda de que el valor de un cliente en eltiempo depende de cuánto dura la relación entre éste y la compañía. Y esto, a su vez, depende del grado de probabilidad de que el cliente abandone a la empresa y opte por la competencia. Por lo general, los de-

Mejores y peores
La clave para responder a estas preguntas está en cuantificar el valor de un promotor o de un detractor; es la mejor manera de entender, en términos numéricos, por...