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Ann Reardon abrió su camino en el piso de la multitudinaria exposición, pensativa y sin prestar
atención a la ruidosa actividad que había a su alrededor. Como CEO de Eldora Company (EDC) habíaconducido desde hace 13 años la empresa con un éxito extraordinario. Mientras que otras fábricas de
bicicletas habían mudado sus plantas afuera para gozar de costos laborales mas bajos, EDC eligió unaestrategia de producción doméstica, manteniendo su planta en Boulder, Colorado, en el mismo lugar
que sus oficinas.
Ann sentía que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en unamisma localidad, a
pesar de ser poco convencional, había contribuido abiertamente a la cooperación entre los
departamentos y al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en una empresa debicicletas
más grande y más rentable de los EE.UU., sin embargo, el vicepresidente de producción la
presionaba para que construyera un planta en China.
- "Mirá el número de empresas aquí "- le dijo esamañana, mientras ayudaba a varios empleados de
EDC a poner en la mesa de exhibición los folletos de los últimos modelos de la compañía de la
Sala de Reuniones.
- "Hay demasiados jugadores en estemercado" - dijo. "Vengo diciendo ésto desde hace dos meses
y sabés que los pronósticos me apoyan. En los Estados Unidos la industria está llegando a un
punto de saturación. Debemos introducirnos enAsia."
La empresa producía casi el 30% de todas las bicicletas de EE.UU. Pero las ventas del mercado
masivo crecían un 2% por año, mientras que el mercado asiático, para esas bicicletas,prácticamente
se duplicaba en una base anual. EDC no podía servir a esos mercados desde sus plantas de EE.UU.
Dos de las más importantes fábricas del mundo, localizadas en el mercado asiático, disfrutaban designificativas ventajas en costos laborales y de distribución.
Los precios de EDC eran un poco más altos que otros competidores de baja calidad, pero los grandes
minoristas deseaban pagar esa...