Fallar En El Entrenamiento De La Gente

ERROR FATAL 10
Fallar en el entrenamiento de la gente

ERROR FATAL 10 –Fallar en el entrenamiento de la gente

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En capítulos anteriores he tratado de establecer los principios que ejercen influencia en los
niveles de desempeño de nuestra gente. En Error Fatal N° 1 definimos administración como
"la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados contando con la cooperación y losesfuerzos voluntarios de otras personas". En Error Fatal N° 2 manifestamos que el
propósito más importante de la administración es proveer a la continuidad del negocio
durante nuestra ausencia. En Error Fatal N° 3 mencionamos que la diferencia entre la
persona que tiene éxito y la persona que fracasa es que el individuo que tiene éxito ha
desarrollado el hábito de hacer cosas que no hace la genteque fracasa. En Error Fatal N° 9
destacamos la importancia de las normas, tanto para nuestra gente como para la
administración, y que la ejecución se podía medir desde el punto de vista de la calidad, de
la cantidad, de la oportunidad y del costo. Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la
complejidad de la administración, nuestra labor podría describirse mejor como el acto de
inducir anuestra gente a actuar apropiadamente, es decir, lograr que se desempeñe
contínuamente a nivel PAR (PAR significa rendimiento a nivel mínimo, o por encima del
mínimo establecido en nuestras normas). En cierto modo, la tarea de un gerente puede
resumirse en forma de dos retos esenciales:
Hacer que la gente mejore su rendimiento pasando del nivel de entrada al nivel PAR
Mantener el rendimientoal nivel PAR, una vez que se ha logrado
Rendimiento a nivel PAR
Únicamente un gerente torpe tratará de separar las acciones o desempeño de un empleado
de los factores que ejercieron influencia en dicho desempeño (que llamamos los
precedentes) o de las consecuencias que siguen (que llamamos los resultados). En lugar de
ello, deseará emplearlos para ayudar a mantener y a aumentar laproductividad de las
personas que están bajo su responsabilidad.
PRECEDENTES. Vienen antes de la acción; sirven como guías o normas para evaluar el
comportamiento futuro, y forman la base del desempeño. Tenemos como ejemplo la
descripción del cargo, el entrenamiento, las políticas, los objetivos, o las acciones de otras
personas.
ACCIÓN (O DESEMPEÑO). Es lo que los empleados hacen o dicen. Lo vemos enactividades del trabajo, tales como escribir una carta a máquina, hacer una presentación de
ventas, aplicar una inyección, cambiar un cheque, o manejar maquinaria.
RESULTADOS. Son las consecuencias de la acción, que hacen que el empleado repita,
modifique o, en algunos casos, descontinúe la acción. Un reconocimiento, una felicitación
del jefe, un aumento de sueldo, todos estos actos sonresultados significativos. Los
resultados negativos, que obligan a la gente a modificar o a descontinuar la acción, son por
ejemplo, burlas de los compañeros de trabajo, ventas perdidas, quejas de la clientela, y
reprimendas. Estos elementos determinan conjuntamente el comportamiento de nuestros
empleados. Los precedentes provocan la acción. La acción produce resultados. Y los

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resultados determinan el comportamiento futuro. (Véase la ilustración 4.) Precedentes,
acción y resultados son iguales a PAR.
Ilustración 4
La Fórmula PAR
PRECEDENTES à ACCION àRESULTADOS à COMPORTAMIENTO FUTURO
Las obligaciones del gerente
Hace varios años al gobernador de un Estado, cuyo sistema de prisiones se hallaba en
estado de perturbación,le preguntaron qué pensaba hacer la administración sobre el
problema. El gobernador contestó: "No tendremos mejores prisiones hasta que consigamos
mejor clase de presos". Compartiendo esa actitud, muchos gerentes. con frecuencia
consideran que los desaciertos de un empleado son problema del empleado, más bien que
debilidad de la gerencia.
Ciertamente, cometemos errores en la selección de...